Motivera till engagemang

Att förstå motivation och ha förmåga att balansera människors behov är nycklar till ett framgångsrikt ledarskap, menar han. Cirkeln publicerar här en förkortad version av Aron Schougs uppsats.

Att motivera människor är en grundläggande uppgift i allt ledarskap. En vanlig bild i motivationssammanhang är piskan och moroten. Chefen på jobbet kan styra medarbetarnas beteende med belöningar och straff. Ledare i ideellt arbete är i stället hänvisade till att motivera utan piska och morot.

Den här texten bygger på erfarenheter från observationer och intervjuer med styrelseledamöter från några av Naturskyddsföreningens lokalföre-ningar. Den bild som målas upp kan säkert stämma även i andra föreningar. Röster i föreningslivet vittnar om att det blir allt svårare att få medlemmar att engagera sig aktivt. Samtidigt visar forskning att svenskarnas ideella engagemang är större än någonsin och att det ideella arbetet motsvarar 400 000 helårsarbetstjänster (Svedberg, L., Essen, J.V., Jegermalm, M. (2010). Svenskarnas engagemang är större än någonsin: insatser i och utanför föreningslivet. Stockholm: Ersta sköndal högskola.)

Människor vill alltså engagera sig och utmaningen är att kanalisera engagemanget på ett hållbart sätt. Det ideella ledarskapet, det vill säga de personer som organiserar föreningarnas lokala, ideella krafter, spelar här en viktig roll.

Ledarskapet i föreningslivet har inte samma roll som i arbetslivet. Medlemmarna kommer att engagera sig bara om de tycker att det är roligt och meningsfullt. Många människor går in i en förening med en stark övertygelse i vissa frågor men tappar efter en tid engagemanget. Hur kan ledarskapet motverka detta och i stället se till att motivationen stärks?

Det första steget är att förstå och prata om vilka olika faktorer som faktiskt påverkar motivationen. De som vill öka medlemmarnas engagemang kan börja med att fråga sig vad som får människor att börja engagera sig ideellt – och varför vissa fortsätter att vara motiverade, medan andra tappar motivationen.

Fyra sätt att resonera

Vad får vi då för svar på dessa frågor? Det finns säkert lika många svar som det finns ledare i ideellt arbete. Det går dock att spåra fyra typiska sätt att resonera kring vad som främjar respektive hämmar medlemmarnas motivation:

1. Livspussel

Den kanske vanligaste förklaringen som ges till varför medlemmarna inte engagerar sig i före-ningsarbetet är att de inte har möjligt på grund av andra åtaganden, ofta kopplade till karriär och familjeliv. Enligt detta sätt att resonera är medlemmarna helt vanliga människor som ska få in det ideella arbetet i sina livspussel. Medlemmarnas begränsade tid står i fokus och det gäller att få ut maximal effekt av varje nedlagd timme. Medlemmarnas motivation främjas här av att få ihop bitarna i vardagstillvaron, varav det ideella arbetet är en bit. Motivationen hämmas av att känna stress och inte hinna med allt man tagit på sig. Föreningen kan inte förändra förutsättningarna i samhället men den kan anpassa arbetsformerna så att det ideella arbetet kan rymmas i livspusslet. Exempel på detta är distansmöten med hjälp av IT-verktyg, tids- och ansvarsmässigt avgränsade uppdrag och centrala metodstöd, till exempel kampanjer som de ideellt aktiva sedan utför.

2. Engagemang

De flesta som arbetar ideellt i en förening känner stort engagemang i någon eller några av de frågor som föreningen driver. Ett vanligt sätt att resonera kring vad som motiverar är att utgå från just detta. Här blir den engagerade eldsjälen ett ideal. I dessa fall främjas motivationen av att medlemmarna får jobba med just de frågor de är personligt engagerade i. Motivationen hämmas av att inte få jobba med det man brinner för, kanske som en följd av att ens hjärtefrågor prioriteras ner. Ledarskapets roll blir här att utgå från individens engagemang och ge stor frihet i arbetet, att uppmuntra initiativ, tillföra resurser samt att undanröja hinder för det spontana engagemanget.

3. Gruppdynamik

För många föreningsaktiva är den sociala gemenskapen lika viktig som vilka frågor man arbetar med. Sammanhållningen, samarbetsklimatet och relationer i gruppen är avgörande för graden av motivation. De som fokuserar på gruppdynamikens roll menar att den ideella motivationen främjas av att vara en del av en bra grupp där roll- och ansvarsfördelningen är tydlig. Motivationen hämmas av att känna sig otrygg, ovälkommen och exkluderad. Ledarskapets uppgift blir just att inkludera, skapa samhörighet och struktur, samt att fördela roller och ansvar. Det kan till exempel röra sig om att ringa och bjuda in medlemmar till möten och om att göra mötena både effektiva och trevliga.

4. Maktstruktur

En vanlig uppfattning i svenska ideella före-ningar är att delaktighet och demokratiskt inflytande är viktigt för att medlemmarna ska behålla sitt engagemang. Det gäller inte bara inflytande över de egna arbetsuppgifterna utan över organisationens färdriktning och prioriteringar i fördelningen av resurser. Motivationen främjas av att känna delaktighet och inflytande i beslutsprocesser – att kunna göra sin röst hörd. Den hämmas av att bli kontrollerad och inte kunna vara med och påverka. Ledarskapets uppgift blir här att organisera diskussioner och demokratiska beslutsprocesser.

Skapa motivation

Motivation är alltså ett nyckelbegrepp för att få igång föreningsengagemanget. Vilka psykologiska processer gör då att vi blir motiverade?

Self-Determination Theory är en teori som passar för att förstå det ideella engagemanget. Teorin menar att långsiktigt hållbar motivation sammanhänger med att individen ges utrymme att handla utifrån egen övertygelse, i stället för att vara en spelpjäs styrd av yttre krafter. Enligt teorin har alla människor tre grundläggande psykologiska behov som måste vara tillfredsställda för att hon ska vara motiverad, nämligen:

• Kompetens
• Samhörighet
• Autonomi

En person som känner sig kompetent tror sig klara av det hon vill eller förväntas göra. En som upplever samhörighet känner sig omtyckt och tycker om andra omkring en. Att uppleva autonomi innebär att känna sig fri och självständig. Om dessa tre behov är tillfredställda kan motivation uppstå. När de är otillfredsställda upphör motivationen.

Behoven av att uppleva kompetens, samhörighet och autonomi kan förstås tillfredsställas i olika sammanhang i en persons liv, till exempel kompetens på jobbet, samhörighet i familjelivet och autonomi i samband med utövandet av en hobby. Det bästa för motivationen är dock att de tre behoven tillfredsställs i alla de sammanhang personen befinner sig i.

Fyra ledarprinciper

Hur ska man då som föreningsledare kunna motivera medlemmarna till ökat ideellt engagemang?

Med hjälp av de psykologiska behov som styr vår motivation, kopplat till de fyra faktorerna som påverkar människors engagemang, kan man formulera fyra ledarprinciper. Som illustrationen visar kan dessa fyra principer placeras in på varsin position på två axlar:

• Utgå från individen – Arbeta tillsammans
• Undvika styrning – Aktivt ledarskap

Utmaningen för den ideelle ledaren kan beskrivas som en balansakt mellan dessa principer, där det i varje givet läge gäller att hitta den balanspunkt som skapar motivation och därmed frigör engagemang.

1. Utgå från individen

Från faktorerna ”livspussel” och ”engagemang” hämtas den första principen för ideellt ledarskap: utgå från individen. Här riktas fokus på medlemmen som person och inte bara som en kugge i ett hjul. De som menar att föreningen bör ta vara på eldsjälarnas engagemang och de som menar att man måste anpassa arbetsformer efter medlemmarnas vardag säger båda att man måste ha individen som utgångspunkt.

Här blir ledarens roll att anpassa det gemensamma arbetet efter individernas önskemål och förutsättningar, motivation skapas här genom att kompetens- och autonomibehovet tillfredsställs.

2. Arbeta tillsammans

Faktorerna ”maktstruktur” och ”gruppdynamik” är utgångspunkt för den andra principen: arbeta tillsammans. De som anser att delaktighet i beslutsfattande är viktigt för ansvarskänsla och de som tror att engagemanget bygger på att alla har en tydlig roll enas om att kollektivet och vad som sker mellan människor måste stå i fokus.

Ensam är inte alltid stark och själva idén med en förening är att många tillsammans kan göra mer än en. För att åstadkomma resultat behöver medlemmarna lära sig att samarbeta. Ledarskapets uppgift är att underlätta samarbete och interaktion. På så sätt tillfredsställs samhörighetsbehovet.

3. Undvika styrning

”Engagemang” och ”maktstruktur” utgör utgångspunkten för den tredje principen för ideellt ledarskap, nämligen att undvika styrning. Trots att engagemang utgår från individen och maktstruktur från gruppen har båda ett kritiskt förhållningssätt till toppstyrning som gemensamt drag.

Medlemmarna blir oengagerade när de tvingas arbeta med något som de inte brinner för och utifrån resonemanget om maktstruktur när de inte känner att de har inflytande över verksamhetens ramar. Båda enas i ett motstånd mot styrning. Ledarens uppgift blir att decentralisera beslutsmakt och handlingsutrymme. Detta tillfredställer autonomibehovet.

4. Aktivt ledarskap

Ur faktorerna ”livspussel” och ”gruppdynamik” härleds den fjärde ledarskapsprincipen: aktivt ledarskap. De förenas genom att betona vikten av ett aktivt ledarskap som kan skapa goda förutsättningar för ideellt arbete.

Även om frihet och autonomi är viktig för motivationen finns det ingen garanti för att de beslut som individer eller grupper fattar alltid går i linje med vad som är bäst för dem eller vad som egentligen tillfredsställer deras behov. Därför behövs det någon med större överblick som kan skapa en tydlig struktur som medlemmarna behöver för att vara motiverade.

Ledarskapets uppgift blir här att ta initiativ och ansvar för att saker ska hända. Detta kan innebära att kompetens- och samhörighetsbehovet tillfredsställs vilket leder till ökad motivation.

Motivationsdimensionen

Ett ideellt ledarskap i balans bör alltså anpassas efter individens önskemål och förutsättningar – och samtidigt underlätta för gemenskap och samarbete. Detta innebär att balansera mellan principerna ”utgå från individen” och ”arbeta tillsammans”.

Ledaren ska också decentralisera beslutsmakt och handlingsutrymme – och samtidigt vara den som tar initiativ och ansvar för att saker ska hända. Detta innebär att balansera mellan principerna ”undvika styrning” och ”aktivt ledarskap”. Just balansen är viktig eftersom ett ledarskap som utgår ensidigt efter någon av principerna inte kan tillfredsställa de tre behoven kompetens, samhörighet och autonomi.

Hur går då det till i praktiken? Många ledare har genom beprövad erfarenhet hittat sin variation av ledarskaps-teknik som tillfredsställer människors behov- – och därmed motiverar dem till engagemang.

Ett annat sätt är att helt enkelt diskutera i föreningen om ledarskapsfrågor och motivation, utifrån de fyra ledarprinciper som vi har beskrivit. Ett medvetet och strukturerat arbete med motivationsfrågor kan vara ovant och knepigt i början, men den som väl skaffat sig ”motivationsglasögon” kan analysera varje aktivitet, varje projekt och varje initiativ och ställa sig frågorna:

• Hur påverkar detta medlemmarnas motivation?
• Vilka ledarprinciper går att tillämpa i aktiviteten?
• Vilka behov hos medlemmarna kan de tillfredsställa?

UTAN PISKA OCH MOROT AV ARON SCHOUG

Utan piska och morot – om förutsättningarna för ledarskap och hållbar motivation i ideellt arbete av Aron Schoug är utgiven av Institutionen för pedagogik och didaktik vid Stockholms universitet. Aron Schoug är lärare med masterexamen i pedagogik med inriktning mot ledarskap och motivation i föreningslivet. Han är även verksam vid Studiefrämjandet i Stockholm, bland annat inom Fånga Kraften, en utbildningssatsning med ungdomar som vill förändra samhället.

Läs mer om föreningsutveckling hos Studiefrämjandet!

Ur Cirkeln nr 1 2015.